Ich helfe Führungskräften aus dem Firefighting heraus. Dass es ohne geht, weiß ich aus eigener Verantwortung in der Linie. Wer wissen will, warum ich heute so arbeite, wie ich arbeite, bekommt hier die längere Fassung.
Ein erstes Programm
Mein erstes Programm schrieb ich 1989 im Abiturpraktikum: eine Personalverwaltung in dBASE.
Seitdem hat sich die Technik mehrfach komplett gewandelt. Eines ist gleich geblieben, und es begegnet mir heute in jeder Transformation: Das Organigramm ist in einer Woche umgebaut. Die Menschen darin brauchen länger, und sie haben gute Gründe dafür.
Unklare Strategie, mehr Fragen
Von 1994 bis 1997 war ich bei der NATO im Netzwerkbetrieb europäischer Hauptquartiere eingesetzt, hauptsächlich in Heidelberg und Sarajevo. Aus dieser Zeit stammt eine Erfahrung, die sich seither in jeder Organisation bestätigt hat: Eine unklare Strategie beantwortet im Einsatz keine Fragen, sie erzeugt neue. Und zwar genau dann, wenn niemand die Zeit hat, sie zu klären.
Ist die Strategie dagegen klar, können auch kleine Einheiten unabhängig voneinander schnell handeln: ohne Rückfrage bei jeder Entscheidung und trotzdem in dieselbe Richtung. Das Militär weiß das seit Jahrhunderten und führt deshalb über den Auftrag, nicht über die Einzelanweisung. Für Entwicklungsteams gilt dasselbe: Wer die Richtung kennt, braucht nicht für jeden Schritt eine Freigabe. Fehlt sie, fragt jeder nach oben oder entscheidet für sich, und hinterher wird eskaliert.
Die Frage hinter der Methode
Es folgten Jahre als Trainer und Berater, danach der Aufbau der internen IT eines Karlsruher Internetunternehmens. Dort lernte ich 2005 Scrum kennen. Das Framework besteht aus lauter bekannten Methoden. Erst im Zusammenspiel entsteht daraus etwas Eigenes: eine Routine, in der das Team über das taktische Vorgehen selbst entscheidet und sich dabei laufend hinterfragt. Die Teampsychologie dahinter lässt mich bis heute nicht los. 2008 machte ich mich als Coach und Berater selbstständig, mit einer Frage im Gepäck: Warum liefern manche Teams verlässlich und andere nie?
Als Coach bekommt man auf diese Frage viele Antworten. Die meisten handeln von Prozessen, Tools und Rollenbeschreibungen. Vieles davon habe ich selbst eingeführt. Den Unterschied erklärt hat es nicht.
Die andere Seite des Tisches
Dann wechselte ich die Seite. Bei den VZ Netzwerken verantwortete ich die agile Seite der Softwareentwicklung von studiVZ, schülerVZ und meinVZ und bereitete die Ausgründung der Entwicklungsabteilung in die devbliss GmbH vor. Dort trug ich als Geschäftsführer die Verantwortung für bis zu 80 Mitarbeitende und ein Budget von rund zehn Millionen Euro.
Seitdem kenne ich beide Seiten des Tisches: die des Coaches, der kritisch hinterfragt, und die des Verantwortlichen, der liefern muss. Unter Druck stehen beide: Der eine muss liefern, der andere im richtigen Moment die richtige Frage stellen.
devbliss war das Schnellboot der Holtzbrinck-Gruppe: technisch versiert und schnell im Handeln. Unser Auftrag: mit unserer schnellen Softwarefertigung die vielen Tanker wieder flotter machen, die unter der Flagge des Verlags fuhren. Agil gearbeitet haben wir dabei von Anfang an.
Aus dieser Zeit weiß ich, was es heißt, jeden Tag in der Verantwortung zu stehen. Mein Respekt vor allen, die das tun, ist seitdem noch gewachsen.
Seit 2016 bin ich wieder selbstständig. Seitdem habe ich unter anderem für Bosch, die Schwarz Gruppe, MediaMarktSaturn und ERGO gearbeitet, als Coach, als Sparringspartner und als Führungskraft auf Zeit.
Es fehlt fast nie ein Prozess
Je länger ich das tue, desto klarer sehe ich: Wo Firefighting Alltag ist, fehlt fast nie ein Prozess oder ein Report. Im Gegenteil: Meist gibt es von beidem deutlich zu viel. Das Mehr an Prozessen und Reports soll ausgleichen, was an Klarheit fehlt: Klarheit darüber, was gilt, wenn es eng wird. Termin oder Qualität? Kunde oder Team? Tempo oder Verlässlichkeit? Solange das offen ist, wird es in jeder Eskalation neu ausgehandelt. Und jedes Aushandeln kostet Zeit. Eine Organisation ist so schnell wie ihre langsamste Entscheidung.
Das war die Antwort auf meine Frage von 2008. Teams liefern verlässlich, wenn sie wissen, wonach sie im Zweifel entscheiden. Und das wissen sie nur, wenn ihre Führung es weiß.
Wirken mit Werten
Deshalb bin ich noch einmal in die Lehre gegangen: Ausbildung zum werteorientierten systemischen Coach. Und deshalb heißt mein Unternehmen WerteWirker.
Der Gedanke dahinter:
Wir Führungskräfte wirken über unser Wertegerüst. Wo es fehlt, verpufft die Wirkung.
Ein geklärtes Wertegerüst ist kein Hochglanzposter in der Kaffeeküche. Es ist das, wonach Ihr Team entscheidet, wenn es niemanden fragen kann.
Das mit Führungskräften zu klären und in ihren Alltag zu übersetzen, ist heute meine Arbeit.
Ich lebe und arbeite in der Südpfalz. Coaching gibt es bei mir auch im Gehen. Draußen denkt es sich erstaunlich klar.
Wenn Sie das für sich und Ihre Organisation klären wollen: Im Erstgespräch finden wir heraus, ob und wie ich dabei helfen kann.
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