Beide Seiten der Medaille

Ich helfe Führungskräften aus dem Firefighting heraus. Dass es ohne geht, weiß ich aus eigener Verantwortung in der Linie. Wer wissen will, warum ich heute so arbeite, wie ich arbeite, bekommt hier die längere Fassung.

Ein erstes Programm

Mein erstes Programm schrieb ich 1989 im Abiturpraktikum: eine Personalverwaltung in dBASE.

Seitdem hat sich die Technik mehrfach komplett gewandelt. Eines ist gleich geblieben, und es begegnet mir heute in jeder Transformation: Das Organigramm ist in einer Woche umgebaut. Die Menschen darin brauchen länger, und sie haben gute Gründe dafür.

Unklare Strategie, mehr Fragen

Von 1994 bis 1997 war ich bei der NATO im Netzwerkbetrieb europäischer Hauptquartiere eingesetzt, hauptsächlich in Heidelberg und Sarajevo. Aus dieser Zeit stammt eine Erfahrung, die sich seither in jeder Organisation bestätigt hat: Eine unklare Strategie beantwortet im Einsatz keine Fragen, sie erzeugt neue. Und zwar genau dann, wenn niemand die Zeit hat, sie zu klären.

Ist die Strategie dagegen klar, können auch kleine Einheiten unabhängig voneinander schnell handeln: ohne Rückfrage bei jeder Entscheidung und trotzdem in dieselbe Richtung. Das Militär weiß das seit Jahrhunderten und führt deshalb über den Auftrag, nicht über die Einzelanweisung. Für Entwicklungsteams gilt dasselbe: Wer die Richtung kennt, braucht nicht für jeden Schritt eine Freigabe. Fehlt sie, fragt jeder nach oben oder entscheidet für sich, und hinterher wird eskaliert.

Die Frage hinter der Methode

Es folgten Jahre als Trainer und Berater, danach der Aufbau der internen IT eines Karlsruher Internetunternehmens. Dort lernte ich 2005 Scrum kennen. Das Framework besteht aus lauter bekannten Methoden. Erst im Zusammenspiel entsteht daraus etwas Eigenes: eine Routine, in der das Team über das taktische Vorgehen selbst entscheidet und sich dabei laufend hinterfragt. Die Teampsychologie dahinter lässt mich bis heute nicht los. 2008 machte ich mich als Coach und Berater selbstständig, mit einer Frage im Gepäck: Warum liefern manche Teams verlässlich und andere nie?

Als Coach bekommt man auf diese Frage viele Antworten. Die meisten handeln von Prozessen, Tools und Rollenbeschreibungen. Vieles davon habe ich selbst eingeführt. Den Unterschied erklärt hat es nicht.

Seitenwechsel

Dann wechselte ich die Seite. Bei den VZ Netzwerken verantwortete ich die agile Seite der Softwareentwicklung von studiVZ, schülerVZ und meinVZ, zuletzt als Director Software Engineering, und bereitete gemeinsam mit dem Eigentümer die Ausgründung der Entwicklungsabteilung in die devbliss GmbH vor. Dort trug ich als Geschäftsführer die Verantwortung für bis zu 60 Mitarbeitende und ein Budget von rund fünf Millionen Euro.

Seitdem kenne ich beide Seiten der Medaille: die des Coaches, der kritisch hinterfragt, und die des Verantwortlichen, der liefern muss. Unter Druck stehen beide, nur anders: Der eine verantwortet das Ergebnis, der andere muss im richtigen Moment die richtige Frage stellen.

devbliss entwickelte als eigenständige Softwareeinheit digitale Produkte für die Verlage der Holtzbrinck-Gruppe, unter anderem für Macmillan und die Nature Publishing Group. Agil gearbeitet haben wir dabei von Anfang an.

Aus dieser Zeit weiß ich, was es heißt, jeden Tag in der Verantwortung zu stehen. Mein Respekt vor allen, die das tun, ist seitdem noch gewachsen.

Seit 2016 bin ich wieder selbstständig, in zwei Rollen: als Führungskraft auf Zeit, etwa bei der IT-Restrukturierung eines Automobilherstellers, und als Sparringspartner und Coach, zuletzt bei Bosch in der S/4HANA-Migration. Dazwischen lagen unter anderem die Schwarz Gruppe, MediaMarktSaturn und ERGO.

Es fehlt fast nie ein Prozess

Je länger ich das tue, desto klarer sehe ich: Wo Firefighting Alltag ist, fehlt fast nie ein Prozess oder ein Report. Im Gegenteil: Meist gibt es von beidem deutlich zu viel. Das Mehr an Prozessen und Reports soll ausgleichen, was an Klarheit fehlt: Klarheit darüber, was gilt, wenn es eng wird. Termin oder Qualität? Kunde oder Team? Tempo oder Verlässlichkeit? Solange das offen ist, wird es in jeder Eskalation neu ausgehandelt. Und jedes Aushandeln kostet Zeit. Eine Organisation ist so schnell wie ihre langsamste Entscheidung.

Die Ursachen liegen dabei selten in den Prozessen selbst; die sind oft sogar sehr gut dokumentiert. Sie liegen in den Trampelpfaden, die sich um die Hauptwege herum gebildet haben, weil die Menschen trotzdem liefern müssen.

Das war ein wesentlicher Teil der Antwort auf meine Frage von 2008. Teams liefern verlässlich, wenn sie wissen, wonach sie im Zweifel entscheiden – und das wissen sie nur, wenn ihre Führung es weiß. Technische Probleme verschwinden dadurch nicht: instabile Infrastruktur, fehlende Testautomatisierung, Abhängigkeiten in der Architektur, eine chronische Incidentlast. Aber sie lassen sich nur dann konsequent angehen, wenn klar ist, was unter Druck Vorrang hat.

Wirken mit Werten

Deshalb bin ich noch einmal in die Lehre gegangen: Ausbildung zum werteorientierten systemischen Coach. Und deshalb heißt mein Unternehmen WerteWirker.

Der Gedanke dahinter:

Wir Führungskräfte wirken über unser Wertegerüst. Wo es fehlt, verpufft die Wirkung.

Ein geklärtes Wertegerüst ist kein Hochglanzposter in der Kaffeeküche. Es ist das, wonach Ihr Team entscheidet, wenn es niemanden fragen kann.

Aus einem gelebten Wertegerüst entsteht eine Handvoll Regeln für den Ernstfall, die jeder nachvollziehen kann. ‚Cloud first‘ zum Beispiel: Ein neues Feature wird nicht mehr on-premises gebaut, auch wenn es so schneller lieferbar wäre – sonst wird jede Ausnahme zur neuen Normalität, und die beschlossene Migration findet nie statt. Erst damit wird eine beschlossene Strategie im Alltag verfolgbar.

Das Wertegerüst und die Regeln, die daraus folgen, mit Führungskräften herauszuarbeiten und in den Alltag zu übersetzen, ist heute meine Arbeit. Auf die Trampelpfade schaue ich dabei zuerst. Mit dem Blick von außen kann ich die unbequemen Fragen stellen – auch dann, wenn ich für eine Zeit selbst Verantwortung in der Linie übernehme. Tragen müssen die Veränderung am Ende die Menschen in der Organisation selbst. Meine Aufgabe ist, sie dabei so zu unterstützen, dass es ohne mich weitergeht.

Ich lebe und arbeite in der Südpfalz. Coaching gibt es bei mir auch im Gehen. Draußen denkt es sich erstaunlich klar.

Wenn bei Ihnen also im Ernstfall noch jede Entscheidung neu ausgehandelt wird und Firefighting Ihr Alltag ist: Im Erstgespräch finden wir heraus, ob und wie ich dabei helfen kann – als Sparringspartner, als Coach oder für eine Zeit in der Linie. Wenn es passt, folgt die Standortbestimmung – entscheiden müssen Sie erst danach.